案例 组织内解决问题的职能缺失
　　东莞有一家港资制造企业经常出现交货期延迟现象。计划管理部抱怨生产车间经常无法按计划完成生产任务；而生产车间又抱怨质量检验部门经常无法及时提供检验结果，采购部门无法及时提供原料；而质量检验部就抱怨每次都是快接近交货期时生产部门才送达样品，应该提早提供；采购部门就抱怨计划管理部提供的计划不够准确。但每次讨论都无疾而终，一是所有的部门都不能站在全局视角分析存在的问题，二是没有一个部门愿意出面协调解决这个问题，也没有足够的职能和权力去担当这个角色。
　　虽然公司总经理也多次召集各部门尝试解决这个问题，但每次都是看似有了解决方案，但总是无法落地。为何？因为每次提出的解决方案只算得上是一个解决思路，还不具备可执行性。其中还涉及大量的后续工作去跟进，比如解决思路的可行性分析、现状流程分析、优化方案的编写、操作指引的编写、流程质量标准的设定、新旧流程的更换、新流程运作监控、部门职责调整等。这些工作涉及大量的沟通和协调，而且涉及各部门权益的调整，所以只有通过一个独立于各部门之外的第三方来完成。
　　该公司在2004年成立了流程管理部门。作为该部门第一个流程优化项目， 该项目持续了两年才完成了最终的目标，但却取得了巨大成功。反观整个项目， 流程管理部门在其中发挥的重要作用就是沟通和协调。流程管理部门对公司所有流程的细节和设计原则是不清楚的，虽然最终的优化方案是流程管理部门编写，但其中的优化思路及方法都来源于各部门。流程管理部的工作更多的是通过与各部门不间断的沟通，挖掘、细化、整合各种信息，并协调各部门之间的工作关系，从而达成目的。