案例 HR部门经理的困惑
　　一个新上任的HR部门经理为了提高部门能力，主动向业务部门伸出橄榄枝，希望能发挥更多的作用。业务部门马上（可见需求随时都存在）提出一个需求：配合销售部门的年战略规划制订一个“四五级城市人力资源方案”。最终HR招聘部门艰难地完成了任务。不过业务部门的评价却是“根本不在板”，所以也更谈不上使用了。因为HR之前从来没接受过类似的任务，而且也根本不了解业务部门的年度战略规划，在对“四五级城市”概念都无法完全理解的情况下，又怎能设计出适合的方案呢？
　　这让新到任的HR部门经理很震惊，后来HR部门经过反思此问题，最后发现了问题的根源。原来HR部门一直把自己定位为“专业职能部门”，实行“闭关锁国”政策，从不参与前端的业务规划工作，所有的工作基本上都属于被动及操作层面的。比如招聘工作是从接受其他部门的具体人力需求后开始，至于该部门的人力资源规划、人力资源分析、人力资源评估等相对高层面的工作几乎都没有开展过。HR部门与人力需求部门之间的关系就是一种简单的需求和被动应答的关系，缺少互动互利的联动，导致HR部门的工作深度不够，工作价值低也就是很正常的事情了。