职能与流程是组织设计的左右手，职能是能力导向的，流程是协同导向的。中培李老师指出，职能设计的思路是为了能够实现专业化能力，提高管理的效率与效果，将工作性质相同及相似的工作集合在一起形成岗位，再将岗位集合成部门。这样做的好处是非常明显的，通过专业化分工与协作可以极大地提高运作效率，对于固定成熟的业务可以实现大规模运作，管控难度小。然而缺点也非常明显，横向协作能力差，缺乏客户导向与目标导向。在企业工作的同事可能会发现，很多企业都会成立综合管理部、调度协调部或者是总裁办，这些部门有一项非常重要的职责就是协调跨各部门间的工作。

同样，在企业里一旦出现跨部门问题，尤其是涉及职责变化、利益分配或者是策略决策的时候，解决的难度非常之大。找上一级老板，老板一则没有时间，二则老板也没有这个精力与足够的背景知识去判断，效率低下。所以，这一类问题不到火山爆发的那一天不会解决。这个时候流程协同导向的组织设计就显得非常重要，流程是为客户创造价值的跨岗位、跨部门作业活动过程，它追求的是整体最优，追求的是目标导向，关注的是客户的价值与满意度，所以流程导向的组织架构设计弥补了职能制固有的不足，它把职能相对孤立与静态的联系打通了，要求组织能够随着市场、战略变化而快速调整，支持企业跨部门团队有效协作，可以有效构建基于流程的水平同级决策机制，提高了职能组织水平协作能力与整合效益。

很多人认为流程型组织应该全面替代职能型组织，这是一个非常不足取的想法。流程与职能不是对立的、水火不容的，相反是互补与协调的，两者应当结合使用。企业应当构建一横一纵的和谐组织架构，横向以流程来打通与优化各部门、各岗位之间的协同，纵向以职能来简化管理复杂度，培育与提升各部门、各岗位的专业能力。如此，整个企业的团队即有良好的专业能力，又能够有优质的团队协作能力，整体的绩效就非常有竞争力。

为什么这么说呢？道理其实很简单：企业里大部分工作是相对长期稳定的， 这些工作不论外部环境怎么变化，它们不会变化，如人力资源管理、财务管理等。 这样的工作就非常适合按职能制去组织，因为相互之间的协作关系可以固定，不会轻易发生变化。就像自动流水生产线，只要每个人在不同的工位，按生产规程的要求把每道工序质量控制住，整个生产线就会很流畅而且高效。相反，会有20%的工作相对变化快，有的是策略调整的需要，有的是客户需求变化，有的是市场竞争的要求等，例如客户服务、采购、订单处理等。这类工作按职能制只能够提供一个基础的框架，但职能调整的速度与成本都不能适应变化的需求，这时需要用流程导向的组织（如综合问题处理岗位等）来解决，这是流程型组织擅长的。就像流水线，不适宜采取自动的，它经常要根据不同客户不同产品生产的需求调整生产线、人员、设备等资源及控制要求。如果大家还是各自为政，必然无法响应变化的生产需求。

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