ITSM是一个一把手的项目，这是毫无疑问，因为本质上ITSM项目是一个类似于ERP一样的管理项目。成功的领导者将IT视为由相互联系的功能领域组成的系统，以实现各种相关目标。 因此，领导者必须在一个系统的或战略的层面评估、规划和实施关键转型，以优化工作。所以，项目经理如果层级比较低，没有比较高的视野，再没有高层的强力支持，项目是很难成功的。

解决方案：至少是IT组织的中层来做PM，一把手或副总经理级别来做项目总监，并且获得一把手总经理的充分授权。这样的级别的项目经理可以清楚了解项目与IT中正在进行的转变及业务之间的联系。有一定层级的PM才能更好的规划与高级管理层的沟通，会议和其他互动，以获得并维持他们的支持。

实时上，我们有大量的项目就是如此，经理级别担任PM，副总作为项目的总监参与日常的项目中来，定期给CIO级别汇报。这样会有助于保证项目成功，反之，项目经理的层级较低，中高层的参与度不够，项目的结果就不太理想。

多项目齐头并进，资源不足，组织变更能力超载

多个管理流程模块齐头并进，人力资源协调、参与配合问题。这一点，如果项目已经启动，出现上面的情况那还真不好办，都是项目，大家都要完成任务。我们作为供应商，遇到这样的问题，还真的头疼，找人配合非常困难，因为大家都很忙。

解决方案：及早的把各个流程的流程负责人确定，确定项目组，把相关干系人绑在一条船上，资源保证，沟通协调。一定要避免项目经理单打独斗，带着供应商闭门造车。

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