有一家公司在推行知识管理的时候，推动公司各岗位编写岗位操作手册，把岗位上的活动流程化，知识与经验沉淀下来。在写的过程中由于没有统一的提炼原则，当时只是要求写到一个新员工或者局外人能够看得懂。然而，在写的过程中就碰到了很多问题，甚至发现很难写下去，比如到底要写多细？如果要写到足够细的话，一个简单的操作写完后也变成了一个看起来非常复杂的厚厚的一 本手册。后来组织者要求尽量写细，之后再化繁为简。当花了好大的工夫完成岗位操作手艇编制之后，又发现岗位操作手册很难被使用，似乎只能够成为新人职员工的教材与参考书，对于老员工几乎没有使用价值。他们犯了一个明显的错误，没有抓住流程的关键点，对流程管理得太细致了，以至于没有办法、没有精力去管理。大家可以简单地想一下，如果把操作者的每一个细致的动作都管起来，那检查的人几乎要完全重复做一次操作者的工作，而且非常有可能发现不了有价值的问题。
　　流程发生的频率越高越值得管理。频率发生高就意味着设计好的流程被使用的次数多，流程管理的价值体现在使用上，所以流程管理所产生的价值也就越大。相反，如果使用频率非常低，设计好的流程有可能还来不及使用，由于间隔周期过长，又需要重新调整或再设计，设计好的流程几乎没有被使用的机会，这样流程管理产生不了价值。如果一个流程一年只发生一次，甚至几年发生一次。比如年度预算流程，我们觉得没有必要用流程管理的方式去管理，完全可以用项目管理的方式。每一次流程发生的过程可用案例的形式做知识积累，同样可以达到管理的目的。