此时，我们需要冷静地思考下面两个问题：
　　(1)这种改进的最终结果如何？我谈的是硬产出，要能够体现在公司整体绩效上（可以从BSC的财务、过程、学习、顾客四个维度评估）。
　　(2)这种改进的方式足够吗？股东满意吗？能够满足竞争的需求吗？
　　高层管理者很困惑：每年度管理改善都进展不错，但看不到给公司带来的好处，而且公司在竞争中还是不能够满足要求。原因何在？
　　上述的改善是局部的、孤立的，甚至是单点的。局部之和不等于整体，局部最优不等于整体最优。如果改善的不是瓶颈，不是关键环节，可能系统根本没有改善或者改善不明显。有时局部的优化由于缺乏系统性，反而可能会破坏原有系统的和谐，改善的结果是系统绩效下降。
　　从流程视角来看待这个问题就是做流程优化，出发点就是追求公司整体绩效的改善，找到关键流程，确保投资回报。流程优化是分层，首先要从端到端的大流程着眼，再从端到端流程的关键子流程入手。
　　由于有端到端的流程视角，流程优化的前提保证了它不会失去整体。
　　端到端流程的划分可大可小，但由于它非常关注顾客端，所以能够保证有最终的效果。一个企业的整体运作系统可以看成一个端到端，从顾客及市场需求端到顾客满意端，相当于公司的整个价值链。这个端到端流程如果有改善，就直接体现在公司整体绩效的改进；同样供应链管理流程关注从供应商端到顾客端， 它的改善直接体现在为顾客提供产品的速度、质量、成本以及服务水平上。
　　个人与系统对抗，几乎每次都以个人失败而告终。对系统本身的改善是管理改善的关键，而以流程为主线改善系统又是系统改善的关键。
　　我的体会是：关注流程的目的是以流程为主线去更好地理解公司整体经营管理，从而能够实现整合，实现整体最优，更有效地支持企业战略。