长期以来，管理者看系统的视角是纵向的职能导向，追求的是专业分工，三权分立式的制衡。管理者在分配资源与业务决策的时候，部门导向的视角缺乏一个有效平衡的原则，使强势部门获得更多的关注与支持。经常可以看到每个部门都做得很好，但公司整体绩效却不让人满意。
　　如果市场不像今天这样善变与多变，职能导向的系统观不会有太大的问题。 因为在组织架构设计的时候就把它精心设计为互相咬合、相互协作的整体。然而组织架构设计的前提不断在变，时间一长可能“物是人非”了。举例来说，将公司经营目标从上到下分解到各个责任主体（部门、岗位、个人），看似完美，上下关联，目标一致。然而分解的过程中也同时把指标间的联系分割了，势必造成各自为政。每个人都会从自身的指标出发去努力，而不再去考虑团队、其他部门，甚至是公司的目标。
　　所以戴明曾说，取消对员工的量化目标与工作定额。营销部门尖锐地对强调控制成本的财务部门说：“财务是营销最大的敌人。”财务部门则针锋相对地反击：“如果不是财务事前、事中控制到位，任由营销部门乱用，公司的目标利润无法实现。”
　　这是部门导向的系统观所无法解决的，因为它把部门间的联系给割裂了，这个部门间的联系到底是什么？是流程！流程大都是跨部门活动流转的过程，部门是流程运转中角色的集合。诚如哈默所说：“为顾客创造价值的是流程，而不是哪个部门。”