组织内部的一些问题很容易因为难度大、部门跨度大、一直没人愿意站出来主导解决等各种原因而被淡化，时间一长甚至得出“本该如此，无法优化”的定论。出现这种情况时，我们应如何处理呢？必要时可人为营造急迫度。当然，这不是弄虚作假，而是把问题的严重度以及后果更准确地展现出来，最好还是交由流程所有者定夺。
　　案例 有些优化需求需要人为营造急迫度
　　A公司是国内知名的办公用品销售商，随着本行业特点和互联网经济的发展，通过互联网下订单的比例越来越高。而在一次流程审计时，我们发现该公司的电子商务平台客户界面不友好的问题。比如因为电子商务平台设计考虑太多内部管理需求，导致退单率达35%，而且客户（特别是新客户）下单根本无法独立完成，全部需要与公司助理进行电话沟通。
　　发现此问题后，我们与各部门都做了沟通，结果发现大家都知道这个问题，但因为各种原因一直没人解决，所以现在大家已经不再认为这是一个问题。考虑问题的严重性，而且对客户满意度的影响，另外公司的战略已经明确提出要加大电子商务在业务模式中的重要性。所以，我们决定人为营造此优化需求的急迫度。