案例 不要迷恋咨询顾问
　　我们一个咨询界的朋友给一个企业做流程管理项目。像上面所说的那样， 该企业也是计划做流程的全盘梳理及搭建流程体系。根据合作整个项目分两期进行，一期完成流程梳理，二期完成流程实施。第一期进展还非常顺利，既然是公司高层找外力梳理流程，所以各个部门还算是配合，很快就梳理出大量的流程文件也画了不少流程图。企业老板一看有“实际产出”很是高兴，第一期的合作账款也得以顺利支付。不过，第二期流程的实施就没那么“幸运”了，因为首先第一期的“产出”本身就是咨询顾问根据与各部门经理简短的访谈，然后各部门领导“人云亦云”地点头附和而成。真正要实施的时候发现存在很多问题，梳理出来的流程根本与实际不符，或者梳理出的流程太注重框架、太粗，无法真正实施，所以迟迟看不到产出。结果此项目最后不了了之。
　　我们发现很多管理者往往都喜欢建体系，好像建了体系就解决了所有问题。 我们的观点是体系本身作为一个比较宏观的成果或者说愿景本身是好的，但搭建这个愿景还需要诸多的条件、环境、资源等配套支撑因素才行。而这些支撑因素不会在目前已有的企业环境中凭空而出，需要有步骤地培育。在工作的萌芽状态就开始建体系无疑自掘坟墓。这无论对于企业还是对于国家，道理是相通的。想想俄罗斯与中国的改革开放吧。俄罗斯是一个喜欢建体系的国家，所以俄罗斯的改革从大规模的休克治疗术开始，短期内从上到下建设一套西方民主体制，后果就是国家体制的崩溃。而中国的改革开放则是从思想松土开始，先做了几年的社会大辩论，比如市场经济到底姓资还是姓社，“时间就是金钱”是否就是腐朽的资本主义思想。通过一系列的讨论，使大家的思想得以充分解放，然后再试点经济特区，进而再推广全国，最后获得了巨大的成功。所以，体系的建设需要渐进式塑造。
　　在这里，我们不妨再花些笔墨说一个在同一家公司发生在前后两任流程经理身上截然不同的成功和失败的案例。