设定流程规划的目标，不是流程管理部门的想当然。要考虑本组织的实际情况，比如目标的急迫性、目标实施的路线图、目标的可实施性、目标实施的难度等各种因素。而且流程规划的范围也需要根据实际情况界定，比如你可以界定本次是做全公司范围内的流程规划，还是仅仅完成某端到端流程的规划，比如供应链流程或客户服务流程。我们就曾经在一个企业先做了局部的流程规划，然后其他流程所有者看到实实在在的产出后，就主动提出要做流程规划。有时候采取“各个击破”的策略未尝不是件好事，这不但可以降低风险而且可以为后续工作积累必要的经验和形成适宜的方法论。
　　有些公司制订流程管理体系建设计划时，内容几乎包罗万象，好像要把公司整个底朝天，这是非常危险的举动。如果你是一名流程管理专业人员更应该留意自己的行为，不要忘记，如果目前的公司管理体系在你眼里是“漏洞百出”，甚至是“低级幼稚”的话，它仍然是诸多先辈努力多年的结果。不要高估了自己，更不要期望一个流程管理体系建设计划，就可以让公司从作坊式管理一步登天完成到现代管理模式的蜕变，更不要天真地设置一个“3个月完成从职能组织到流程组织转变”的宏伟目标。