回答上面问题前先思考一下：什么时候企业会有流程管理需求？可能咨询界的同事更有发言权。中培专家李老师指出，现实中通常会有两种情况：

(1)无法维持正常的运转秩序的时候，高层觉得整个管理体系失控了，或者说乱成一团了。想要解决这些问题却总是找不到有效的办法，一个问题刚解决， 另外一个问题又出现了。

(2)企业能够维持正常运转，但营运的效率满足不了竞争的要求，如成本太高、反应速度太慢、应变能力差等。

流程管理最擅长解决上述两个问题，因为流程关注顾客需求，关注整体与最终产出，关注活动间的衔接，关注部门间的协同。流程管理的目标就是要实现整体顺畅，受控与绩效最优。

先来看第一种情况，企业陷于经营混乱中，不能够提出系统有效的解决方案，实行头疼医头、救火式的管理模式，问题此起彼伏，得不到根本的解决。

再次思考一下：为什么企业不能够提出系统的解决方案，管理缺乏系统性？

要实现系统管理的前提是对系统能够有正确的认识。以我个人经验判断， 管理缺乏系统性的主要原因是看系统的视角出了问题，管理者不能正确认识系统，尤其是系统的结构及不同组成部分之间的内在联系。

长期以来，管理者看系统的视角是纵向的职能导向，追求的是专业分工，三权分立式的制衡。管理者在分配资源与业务决策的时候，部门导向的视角缺乏一个有效平衡的原则，使强势部门获得更多的关注与支持。经常可以看到每个部门都做得很好，但公司整体绩效却不让人满意。

如果市场不像今天这样善变与多变，职能导向的系统观不会有太大的问题。 因为在组织架构设计的时候就把它精心设计为互相咬合、相互协作的整体。然而组织架构设计的前提不断在变，时间一长可能“物是人非”了。举例来说，将公司经营目标从上到下分解到各个责任主体（部门、岗位、个人），看似完美，上下关联，目标一致。然而分解的过程中也同时把指标间的联系分割了，势必造成

各自为政。每个人都会从自身的指标出发去努力，而不再去考虑团队、其他部门，甚至是公司的目标。

所以戴明曾说，取消对员工的量化目标与工作定额。营销部门尖锐地对强调控制成本的财务部门说：“财务是营销最大的敌人。”财务部门则针锋相对地反击：“如果不是财务事前、事中控制到位，任由营销部门乱用，公司的目标利润无法实现。”

这是部门导向的系统观所无法解决的，因为它把部门间的联系给割裂了，这个部门间的联系到底是什么？是流程！流程大都是跨部门活动流转的过程，部门是流程运转中角色的集合。诚如哈默所说：“为顾客创造价值的是流程，而不是哪个部门。” 

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