为客户创造价值的是流程，而不是某个部门或岗位，把企业系统看成一个大的流程，它就是以客户需求为输入，以客户满意为输出的流程系统，我们可以称之为客户需求实现流程。中培郭老师指出，流程是企业经营管理系统的主线索，它决定了企业要做什么，不做什么；看重什么，忽略什么；用什么样的方法去做。企业经营系统中的其他资源（通常包括人、财、物、时间、信息、技术等）都是为了流程需求而配备的，并且这些资源的组织方式要与流程体系相匹配。流程的作用’就像树干，它决定了树冠的大小，不同级别的枝节与树叶都是建立在树干的基础上，它们对树冠规模不会产生本质的影响。

企业经营系统是建立在流程框架基础上的，流程的设计能力决定了企业经营系统的设计能力。如果流程设计得低效、冗长、有风险，企业经营系统中的资源管理得再好，企业经营系统运作得再有效，企业运营结果也是低下的，因为流程设计能力低下导致了企业经营系统的设计能力低下。企业系统运作水平关键在于是否能够把企业经营设计能力充分地发挥出来，一个设计能力低下的企业经营系统，再好的运作管理最多只是把流程设计的能力完全发挥出来，但企业经营体系的实际绩效还是低下的。

然而在企业实践中，流程还没有成为企业管理关注的焦点与中心，企业还是习惯职能管理的方式。不论企业是否建立了文件化的管理体系，管理体系都是真实存在的。实际情况中，企业流程体系的建立大都是问题导向与部门导向的。

问题导向表现为流程体系没有经过整体设计，是遇到问题就想对策、定规则，把相应的流程建立起来，这通常是零散与随机的，管理的可控性差，体现在结果上有较大的波动。

职能导向体现在流程的设计是每个部门负责人站在本部门职责范围去设计企业系统的子体系（如制造管理、研发管理、人力资源管理等），这种方式最大的问题就是各个子体系之间缺乏整体考虑与有效衔接，存在大量重复、空白甚至是相互冲突。因此，企业的流程体系设计能力不高，企业的实际营运绩效也不高。

据统计，企业中不增值的活动比例大概占到了85%- 95%，流程中大部分时间在做客户不关心的事情、客户不认可的事情，例于等待、重复审核、错误纠正、返工、返修等。这是一个非常令人触目惊心的数字，很显然如果能够把不增值活动比例减少，提高增值活动比例，企业的营运效率自然就能够大幅度提升， 企业的投资回报也会得到明显改善。

而解决这一问题的关键就是流程，因为流程规划、流程梳理及流程优化的目的就是要确保流程卓越，提高流程的设计能力，最大化增值活动，最小化不增值活动。

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