整体管理是确保IT项目管理圆满成功的保障。为此，中培伟业《PMP项目管理国际认证》学员赵经理以自己的项目实践经历，对此做了总结和探讨。某市供水企业，为了加强企业的计量管理和财务管理，准备上一套先进的供水企业综合管理信息系统，赵经理所在公司通过招标承担该信息项目开发工作，他本人作为该项目的项目经理，负责项目的管理工作。  

项目总预算350万，项目采用B/S架构，分为计量管理，缴费管理，财务管理，综合统计和报表打印等多个子系统，涉及总公司财务处，计量所，及各区营业厅及营业所，银行及邮政储蓄，因涉及范围较广，赵经理首先想到的是应该将主要精力放在项目的整体管理上，科学地运用相关理论知识及其指导方法，协调完成项目所需的所有人员、计划和工作，带领整个项目团队走向成功。下面分别从项目章程和项目初步范围说明书的制定、项目计划编制、项目的指导和管理、项目的监督和控制、项目综合变更控制等方面对项目的整体管理过程加以简要论述

该企业所在的市是全国较大的城市，近几年随着城市建设步伐不断加大，该企业面临着计量纠纷不断增加，水费流失日趋严重，传统的管理模式难以适应现代城市的发展，为了改善服务，提高企业经营效益。企业完善相关管理流程和制度，并准备通过信息化软件，提升企业管理，提高效率，堵塞漏洞。在这种环境企业准备定制一套供水企业综合信息管理系统。赵经理通过项目背景了解，深刻认识到信息化软件对企业管理的重要性，也认识到通过系统化项目整体管理过程能够完成该项目软件开发工作。

程和在项目章程和项目范围说明书（初步）。在在制定项目章程过程中，赵经理多次与该供水企业相关干系人进行沟通，确定项目的目标，记录企业主要干系人对项目的需求，通过银行等外部干系人了解该项目存在的制约因素以及各干系人的商业需求，后期整理成项目章程文件并向相关的干系人进行了报送，征求他们的意见，取得共识。赵经理通过详细理解该供水企业的业务流程，确定该项目的初始范围，并通过相关干系人的确认。

二、项目规划 项目规划过程组主要任务是确定和细化目标，并规划为实现项目目标和项目规范的行动方针和路线，主要成果是项目计划。制定项目计划工作中，赵经理主要综合项目约束性指标先制定一个用来协调所有其他计划、以指导项目实施和控制的文件，形成一个概要项目计划。主要有项目的条件和总体方案，可以为各干系人之间的关于项目计划前期沟通提供依据。根据沟通结果和项目管理的需要，带领项目组先制定各个分计划如进度计划等，然后按照统一平衡原则综合成本计划、进度计划等各分计划制定项目计划，同时还为项目评测和控制提供了一组基线，并确定了的里程碑。考虑到该项目存在的风险，赵经理重点制定了项目进度计划、成本计划和人力资源计划。在进度计划中添加预留时间，成本计划中关注了应急准备金，在人力资源重点做人员培训安排。

当然，项目计划的制定和执行，也必须考虑和注意它的动态性和灵活性。由于项目复杂程度高、涉及面较广、所以其中的变更是在所难免的。在该项目实施过程中，由于企业业务需求的修改，或由于各方交流的失误等，曾经导致了部分项目内容的变更从而致使了项目计划的变化和调整等。而且这种计划动态修订的次数还不止一次。所以项目计划制定以后并非一劳永逸，它与项目监控过程相互作用，有一个的滚动式规划渐进明细修订过程。

为了减少阻力，充分发挥一把手在信息化建设项目中的作用，赵经理策划了该企业综合信息管理系统的启动会，邀请企业主要领导和赵经理公司高层，项目组成员参加，会议中企业领导表达推动项目的决心，赵经理公司领导宣布项目组成立。企业领导和赵经理公司领导共同宣布项目的启动，会议确认了项目的章程和项目计划。

三、项目执行 项目执行过程组主要任务是通过采用必要的行动，协调人力资源和其他资源，整体的、有效的实施项目计划。主要成果是交付项目实际工作。赵经理在项目实施过程主要做好以下工作。

做好软件质量保证保证工作，安排质量保证人员按照质量管理计划中确定的质量检查单和质量度量指标，定期通过过程分析和基准分析工具对软件的开发质量进行检查。将收集到软件开发过程各种度量数据进行统计和分析，发现问题及时提出变更请求和纠正措施。目

项目团队是项目成功的重要保证，对一些新加入的团队的团队成员要进行重点观察和对话，使其尽快投入到工作中。在项目实施过程中遇到困难时，举办一些团队建设活动，增加凝聚力和战斗力。对团队成员中工作成绩优秀成员及时给与认可和奖励。

为使项目成员尽快成长，利用业余时间举办培训活动，团队工作效率和效果有了较大的提高。当然任何项目都不可能是一帆风顺，团队成员也会因为工作认识和协调发生冲突，作为项目的管理者，赵经理把问题解决放在第一位，及时的处理团队成员的冲突。当然预防冲突的发生也是管理者必须要做好工作，赵经理把可能产生冲突各种原因做了问题日志，思考周全避免发生冲突。

项目信息分发工作也是项目实施重要工作，按照沟通计划，把项目实施过程中工作绩效信息，按照相关性和及时性的原则分发到干系人的手中，采用正式沟通和非正式沟通相结合的方式征求干系人的意见，保证项目成功实施。

四、监督和控制项目,监控过程组的主要任务是定期测量和实时监控项目进展情况，通过挣值管理和专家判断工具，以项目工作计划作为基准与项目进行各阶段工作绩效信息比较，发现项目出现的问题和偏差，提出预防措施、纠正措施和缺陷修复措施的建议。有变更需求，向变更委员会提交变更申请，进入项目整体变更控制。主要成果是，在要求的时间、成本和质量限制范围内获得满意的结果。

项目整体变更控制是指在项目生命周期内对项目变更进行识别、评价和管理的工作，这也是项目经理及其项目团队的一项重要工作。如前所述，该项目的复杂程度高、涉及面较广、实施周期长，所以其中的变更是在所难免的。当有变更要求提出的时候，作为项目经理，赵经理都会召集项目团队相关人员，进行协商讨论和工作安排。主要内容有：

对变更进行识别：本人在项目开始前就设计了变更管理表，各小组负责人通过变更管理表收集相关方面的变更申请，然后汇总到本人这里。之后本人则召集大家开会讨论，逐一确认变更是否成立：明确哪些变更是已经发生过并解决掉的;哪些是无效的变更，以及如何向提出干系人说明;最后就是识别真正有效的变更。

对变更进行评审：在变更识别后，对变更要进行一个评审和分级的过程，因为有些变更可能牵一发而动全身，需要上报公司高层，有些变更可能会影响其他模块，而有些变更属于轻微，可以立即处理等。

对变更加以管理：项目经理在项目管理中必须事前制定变更控制流程，事中必须严格执行，事后做好变更管理和项目干系人的沟通。变更并不可怕，如何应对变更，做好变更管理才是最重要的。

按照项目整体管理的指导方法，项目组在变更发生时，要求必须输入项目计划、变更申请和绩效报告等重要内容，输出更新后的项目计划、纠正措施和经验教训记录等。通过这些做法，使项目组的项目变更控制与管理工作规范有序。

五、项目收尾 项目收尾过程组的主要任务是采取正式的方式对项目成果、项目产品、项目阶段进行验收，确保项目或项目阶段有条不紊的结束。赵经理主要项目管理收尾和合同收尾两项工作。管理收尾总结经验和管理过程文档作为组织过程资产进行归档，软件交付，通过正式验收，进行合同收尾相关工作。

综上所述，通过以上五个方面对项目整体进行管理，使得该项目顺利成功地实施并交付使用，取得了用户的一致好评。现在回头再看，该项目的成功得益于项目组在项目的初期就引入了项目整体管理理念和方法，对项目进行了科学、规范的整体管理。通过项目整体管理，使项目所有的组成要素在适当的时间充分地、有机地结合在一起，极大地提高了项目的实施效率。当然，项目中还存在一些不足之处，相关问题正在总结之中。