案例 同一个公司，两位流程经理不同的经历
　　A公司从2001年开始做流程管理。小张作为第一任流程管理经理，决定从规划开始，他持有的观点就是“流程先要固化，然后才能谈优化”。经过一年的时间，声势浩大的流程规划工作完成了，不但没有完成本来的目标，因为有些部门不是很支持，觉得目前运作已经非常好，所以提交的“功课”也是参差不齐。而且流程规划的结果就是基本统一了流程文件的编写格式，至于流程并没有完成全面浮现，更别说如何应用了。最后在小张离职的时候，领导对他说了一句话：“做流程管理，要看产出。”小李是2002年加入A公司接任小张负责做流程管理工作的。小李的做法与小张的做法完全相反，他没有强调每个部门流程的完整性，他首先与各部门领导访谈，收集了一下问题。然后在取得公司领导支持后，成立了几个流程优化项目组。并在半年内有了较大效果，公司领导很满意。 所以后来小李又通过持续不断的流程优化项目，在全公司范围内巩固和宣贯流程管理的理念和重要性。然后在流程优化的基础上，不断扩展其他流程管理理念的推行，如流程绩效等。实际上，流程规划在A公司的全面推行，是在2006年才开始的。即使是这样，目前A公司流程管理工作中，流程优化项目工作仍然占到70%的比例。
　　从以上这个一成一败的案例中，你是否有所启示。如果你是一名流程管理领域的新来者，我们的建议就是不妨从问题人手，比如成立几个“流程优化”项目。项目开展过程中辅以流程管理理论及工具的培训课程和内部宣贯，通过项目的开展逐步培育流程管理生存的土壤，通过阶段性产出不断地强化流程管理理念和塑造大家的信心，通过前期的摸索探讨一些适合本公司的流程管理方法和工具。当公司有了一大批志同道合者，再开始谈“模型、框架、原则、理论、工具和要素”也不迟，成功也就有了水到渠成之势。
　　即使贵公司已经具备了一定的流程管理土壤，可以做流程规划，但我们仍然强烈建议开展流程管理工作时两手都要抓：一虚一实，齐头并进。一抓长期有收益的体系，一抓短期有产出的项目。流程优化作为流程管理在企业的生存之本还是不能忘的。这有点像制造企业的新产品和旧产品的关系一样，新产品对于公司的未来发展及核心竞争力当然很重要，但离开了源源不断可以提供现金流的旧产品的支持，谈新产品开发简直就是无稽之谈。

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