该企业并没有订单执行流程，只有各部门的流程，比如收发部的订单处理流程、生产部门的生产管理流程、品检部的质量控制流程、物流部门的配送流程，而且这些流程与组织架构是一一匹配的。但问题是现在谁对跨部门的订单执行端到端流程负责呢？又该如何负责呢？
　　当我们遇到类似的问题越来越频繁时，我们开始意识到我们对组织内流程网络了解的不足，也不太清楚流程之间的逻辑关系，也不明白企业目标是如何通过这些流程得以实现的，也不理解企业目标实现的好坏与流程的哪些因素相关，流程管理工作的侧重点也拿不准。那我们该如何做呢？
　　很明显，要解决这些流程的困惑，首要解决的问题就是要弄明白组织内流程网络到底是什么样子，然后对其“分门别类”。只有了解这些流程的全貌，才有谈论如何通过各种方法管理好或管理更好的基础。这个对流程脉络线性化、格式化的过程，我们称之为流程规划。
　　也许有人觉得这并不复杂，组织各部门开展大规模的流程识别和整理即可。如果你真得这么做了，我们认为你多半注定会失败。因为在正式开始流程规划之前，需要冷静地思考下列几个问题。这些问题解决的好坏直接影响流程规划最终的成效。