这让我们想起我们曾经为客户A做过的一个项目：
　　A公司是国内一家制衣企业。公司从建厂以来规模不断扩大，但由于企业管理水平跟不上问题也是接连不断。主要体现在：客户货期无法预估、公司没有统一的生产计划而且各车间也没有一个排单计划、订单的急缓主要是靠跟单员去各车间跟催、各车间没有单量预警所以经常导致产能过剩或不足，所以客户的抱怨及投诉率一直是居高不下。
　　我们很惊讶，这种状况可以持续10多年而未能改善。这也提示我们，这些问题都是表象的，只有表象背后的实质问题解决了，这种生产混乱的局面才能真正得到根治。
　　所以，我们没有贸然成立一些针对具体流程的优化项目，比如成立订单管理流程优化项目、生产控制流程优化项目、客户服务流程项目等。我们首先做的就是与公司高层及各管理层领导进行大量的交流和调研。套用上面网友的话就是，我们在尝试寻找业务之痛和领导之心病。
　　最终，我们找到了这些表象问题的根源：组织架构不舍理及没有健全的计划管理机制。我们给出了生产管理改制方案，主要包括三项措施：一是收发部分拆出一个生产控制部，增加生产控制职能，同时跟单员的职责限定为订单及客户服务管理，不允许干涉正常的生产秩序；二是搭建内部生产控制ERP系统；三是生产控制部负责订单的生产计划编排。