4. 5.1  ERP项目实施方法论

4.5.1.1 概述

2000年是中国石化发展史上具有重要里程碑意义的一年，在香港、纽约、伦敦三地成功上市。

为了兑现上市时向股东们的承诺，更为了逐步实现与国际先进企业的管理模式接轨；加快实现企业集中统一运营管理的节奏；实现规范化、高效化管理，提升管理能力，中国石化2000年选择SAP公司作为战略合作伙伴，在股份公司范围内实施ERP系统，启动以ERP为主线的信息化建设。

迄今已完成100多家单位的实施，实施内容包括ERP核心组件中的财务管理(FI/CO)、资金管理(TR)、物资管理(MRO)、投资及项目管理(IM/PS)、设备管理(PM)、人力资源管理(HR)、生产计划(PP)、物料管理(MM)、销售分销(SD)和审计信息(AIS)等多个模块，以及客户关系管理( CRM)、数据仓库(BW)与财务报表合并(BCS)等系统，并与电子商务、物流系统、加油卡系统、生产执行系统等集成，生产企业与销售企业之间也实现了集成。

中国石化这样一个上中下游一体化，拥有100多家下属企业的特大型企业集团建设ERP这种大型信息化系统，难度大、范围广、集成度高，需要投入大量资源、历时多年才能完成，ERP建设时必须有科学的ERP实施方法论支持。

中国石化结合自身的管理现状，着眼于未来的发展趋势，将大型跨国公司通行的ERP项目实施方法论经过优化后进行实践，并再次提炼、归纳、总结，不断完善，形成中国石化的ERP项目实施方法论，分为总部层面的ERP建设方法与企业层面的单个ERP项目实施方法两个方面。